Бёрнэм должен помнить: больше регулирования — не лучший способ улучшить общественные услуги
В НСЗ, как и в частном секторе, мерилом успеха должна быть удовлетворённость потребителей, а не только выполнение формальностей.
Энди Бёрнэм сказал, что хочет «перепрограммировать» экономику. Затем он, казалось, резко затормозил, отложив большинство реформ на 2030-е годы. Реформа местного управления приостановлена, как и перестройка сильно критикуемой водной отрасли. Вопросы социальной помощи и значительной реформы системы пособий должны быть решены следующим правительством.
Задержка понятна, когда проблемы запутаны, а планы левого крыла, предлагающие заменить слово «перепрограммировать» на «вернуть в государственную собственность», вызывают обвинения в намерении вернуть Британию в 1970-е годы. И всё же откладывать не нужно, когда знания уже доступны, чтобы приступить к изменениям, которые восстановят общественное доверие к выборам 2029 года.
Есть косвенные способы достижения успеха, и мерилом этого успеха должна быть удовлетворённость потребителей. Без этой цели надежды на реформы теряются.
Экономист сэр Джон Кей, почётный член колледжа Сент-Джонс в Оксфорде и бывший глава Института финансовых исследований, выступает за организации, которые помнят, в чьих интересах они существуют. Это означает, что их первоочередная цель должна заключаться в достижении удовлетворённости потребителей. В частном секторе за этим последуют прибыли. В общественном секторе появятся экономии.
В своей книге Obliquity Кей показывает, как компании, ставившие в центр внимания стоимость для акционеров, потерпели неудачу. А те, кто стремился производить лучший продукт, добивались долгосрочного успеха.
Так же как преданность целевым показателям для акционеров — финансовый показатель выгоды для инвесторов — оказалась тупиковой для тысяч ныне упразднённых компаний, так и опора на протоколы в государственном секторе как замена пониманию поставленной задачи приводит к неудачам и напрасным расходам.
Это видно и сейчас в НСЗ, где уровень удовлетворённости растёт в связи с посещениями терапевтов и больниц. Новая система записи на приёмы имеет свои недостатки, но люди отмечают, что врачи становятся доступны быстрее, особенно для приёмов у терапевтов и амбулаторных консультаций.
Неудачи НСЗ проявляются и в сокрытии руководителями родильных отделений роста показателей смертности.
Ни успехи, ни провалы нельзя приписать регулированию здравоохранения. Регулирование — это дополнительный уровень затрат, который вновь и вновь показывает свою способность подрывать продуктивное поведение: либо потому, что частные поставщики и менеджеры находят способы обойти систему, либо потому, что оно душит инновации.
Другой пример — два не связанных между собой государственных агентства. На прошлой неделе Агентство по охране окружающей среды заявило, что профинансирует посадку полумиллиона деревьев, выделяя средства советам, мэрам и другим государственным органам для выполнения работ. Разве это не хорошая вещь?
С другой стороны, можно посчитать это пустой тратой времени и денег, если вспомнить, что National Highways, главный строитель дорог в Англии, посадил 850 000 саженцев в 2020 году вдоль расширенного участка A14 к северу от Кембриджа, чтобы три года спустя, в внутреннем отчёте, признать, что три четверти из них погибли.
Эти неудачи связаны с тем, как государственные департаменты и агентства организуют свою работу. Регулирование лишь добавляет культ галочек, который спрашивает: «Вы следовали протоколу? Если да, значит всё в порядке».
Влиятельные фигуры на Уайтхолле, от бывшего государственного служащего и заместителя губернатора Банка Англии сэра Джона Канлиффа до Комитета палаты лордов по промышленности и регулирующим органам, полагают, что ответ — более интенсивный надзор.
Кей приводит множество примеров компаний, которые выросли благодаря тому, что руководящие органы были заполнены людьми, больше одержимыми доставкой лучшего сервиса или продукта, чем вознаграждением акционеров как главным показателем. При этом прибыль и такие показатели, как доля рынка, не были доминирующими метриками в компаниях, которые расширялись.
Авиастроительная компания Boeing добивалась успеха, прежде чем свернуть с пути, гнавшись за квартальными целями прибыли. ICI, когда-то крупнейшая промышленная компания Великобритании, была распущена и исчезла после того, как более высокая стоимость акций стала главной целью.
Консультант по менеджменту Джон Седдон, чья консалтинговая фирма Vanguard адаптировала методику Toyota, поддерживает глубоко информированный анализ Кей о том, что требуется для успешной организации. Седдон придаёт практическую форму этой идее с помощью системного подхода, который помог жилищному департаменту городского совета Портсмута получить международные награды за службу по ремонту жилья.
Он видел многие новые инициативы в управлении публичным сектором — от грандиозных стратегий до более приземлённых схем бенчмаркинга услуг по отношению к частному сектору. Все они не смогли улучшить услуги.
Седдон не выступает за полный отказ от регулирования. Регулирование, основанное на том, насколько хорошо организация достигает своей цели, по его словам, позволит избежать постоянной проблемы, когда регулирование «идёт вслед за событиями, закрывая дверь конюшни после того, как ещё одна лошадь уже убежала».
Он добавляет: «Чёткое заявление о назначении позволит регуляторам применять санкции немедленно, если и когда будет обнаружено, что организация подрывает возложенную на неё цель.
Пришло время освободить государственных служащих из тюрьмы подозрений и недоверия, в которую затягивает их наш нынешний метод регулирования, унижающий их профессионализм и изображающий их частью проблемы, а не активными создателями решений».
Штабу Бёрнэма следует избегать того, чтобы дебаты об отношении собственности доминировали — игнорируя максиму «частное плохо, государственное хорошо». Им стоит работать более тесно над тем, как государственные организации добиваются лучших результатов. Доказательства уже есть. Им не нужно искать их очень далеко.
