Влияние хорошего лидерства на преданность сотрудников

На прошлой неделе наш офис получил три телефонных звонка от трёх сотрудников, работающих в одной команде в одной и той же компании (с которой мы никогда не сотрудничали по найму). Каждый из них принял решение начать поиск новой работы и каждый, независимо от других, назвал одну и ту же причину ухода — их менеджер. Это заставило меня вспомнить известную фразу «люди не уходят из компаний, они уходят от менеджеров». События той недели, похоже, подтверждают эту мысль, но формулировка кажется мне слишком пессимистичной. Почему сосредоточиваться на тех, кто заставляет людей уходить из организаций, вместо того чтобы обращать внимание на тех, кто вдохновляет их оставаться? Поэтому для целей этой статьи я предлагаю иную формулировку: «люди не преданы организациям, они преданы своим менеджерам». Это, на мой взгляд, просто человеческая природа. Сформировать отношения с другим человеком гораздо проще, чем с неодушевлённым объектом. Те лидеры, которые умеют развивать и поддерживать крепкие отношения со своими сотрудниками, естественным образом формируют чувство ответственности внутри команды. Именно это чувство ответственности пробуждает привязанность к общему делу и стремление внести вклад в его успех.

Как рекрутинг-консультант, я понимаю некоторую иронию в том, что призываю вкладываться в удержание и повышение продуктивности текущих сотрудников, а не только в поиск новых. Однако задача качественного подбора персонала уже давно не сводится лишь к тому, чтобы подобрать человека подходящей компании — нужно ещё и подобрать его подходящему руководителю. Если я смогу побудить вас воспитывать лучших бизнес-лидеров, то в будущем сэкономлю себе много времени.

Какие же качества руководителей ищут сотрудники? Какие лидеры привлекают и удерживают людей? Ниже — пять востребованных характеристик руководства, которые регулярно всплывают в разговорах с кандидатами:

  • Видение. Наверное, самый часто упоминаемый навык — и не случайно. У лидера должно быть ясное видение: сформулируйте его, передайте команде с должной страстью и реализовывайте это видение каждый день. Регулярно информируйте сотрудников о прогрессе, чтобы поддерживать их вовлечённость. Если мы хотим, чтобы люди были частью будущего компании, им нужно вдохновляться тем, какое это будущее, и понимать своё место в нём.
  • Эмоциональный интеллект. Способность осознавать и контролировать свои эмоции, выражать их уместно и грамотно строить межличностные отношения критично важна для современного лидера. Осознанность относительно себя и окружения позволяет предугадывать реакции и отвечать на ситуации эффективно. Эмоциональный интеллект способствует созданию атмосферы сотрудничества — того стиля управления, о котором многие говорят, но который немногие действительно воплощают.
  • Надёжность и последовательность. Руководители, которые делают то, что обещают, приобретают авторитет и становятся теми, за кем хотят следовать. Если говорить одно, а делать другое, доверие подтачивается. Если мы ставим перед сотрудниками высокие требования, мы сами должны соответствовать этим требованиям. «Делай как я говорю, а не как я делаю» — нерабочая философия управления.
  • Инвестирование в развитие сотрудников. Вложения в профессиональное развитие команды — мощный инструмент вовлечения. Как правило, постоянная поддержка сотрудника со стороны компании взаимно возвращается в виде его вклада в благополучие организации. Люди хотят чувствовать, что их ценят и ценят их развитие.
  • Признание и благодарность. Признание на рабочем месте не обязательно должно выражаться деньгами; достаточно простого «спасибо». Признание должно отмечать не только конечные результаты, но и усилия, и поведение, которые поддерживают ценности и видение компании. Благодарность должна быть искренней и своевременной.

Эти пять характеристик кажутся простыми и, думаю, большинству читателей — очевидными. Но когда в последний раз вы действительно оценивали наличие таких компетенций у своих текущих и потенциальных руководителей? Когда в последний раз вы анализировали потребности вашей управленческой команды в обучении лидерству? И когда вы в последний раз инвестировали время и деньги в развитие этих навыков?

Я только что начал планировать бюджет своей фирмы на следующий период. В условиях нестабильного рынка наша программа обучения, хотя и критична для успеха бизнеса, требует тщательного контроля расходов и обоснования затрат. Как оправдать выделение средств на развитие навыков, которые не попадут в корпоративное резюме и не дадут мгновенной измеримой отдачи? Как инвестировать в то, что не даёт немедленного, осязаемого ROI?

Затем я представляю ситуацию: мне придётся провести три интервью при увольнении на следующей неделе, и все три сотрудника укажут «плохое управление» как основную причину ухода. Я думаю о затратах для компании: потеря экспертных знаний и деловых отношений, время и средства на обучение замен, падение командного духа, влияние на репутацию бренда и, не скрою, расходы на услуги по набору персонала. В таком контексте возврат инвестиций в развитие лидеров становится гораздо более понятным.

Лояльность сотрудников не только улучшает удержание, она стимулирует результативность. Если мы хотим вырастить преданных делу сотрудников, если мы хотим удерживать лучших и раскрывать их потенциал, нам нужно дать им за кем следовать. Нам необходимо уполномочивать и обучать наших руководителей тому, чтобы они действительно могли вести за собой.